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中國體育用品行業V型反轉 霸主易位

時間: 2019-01-03
作者: 曹靜鷗
瀏覽量: 92

得益于2008年北京奧運會對市場的推動,中國體育品牌從2004-2008年間進入“大躍進”階段。然,盛極必衰是世間萬物都逃不掉的規律。粗放型大舉擴張的背后,帶來全行業的庫存高企。截止2011年,開店圈地模式達到頂峰,也最終成為行業周期的拐點。

是危也是機!面對同樣的行業周期下行,不同企業采用不同的戰略定位和戰術實施,其結果也截然不同。一個是08年奧運“飛天點火”的李寧,登頂后的連年虧損,一瀉千里;而另一個是低調潛伏的安踏,穩扎穩打、深耕細作,第一個擺脫行業危機,并于2012年成功上位超越李寧。

中國體育用品行業V型反轉 霸主易位?

那么,中國體育用品行業曾經的王者是如何一步一步黯然失色的呢?

急速擴張埋下巨虧隱患。2008-2011年間,李寧的體量大幅陡增,年復合增長在30%以上。這樣的急速擴張,其渠道布局是“直營門店+加盟門店”的方式,后期門店維護花費劇漲,為日后的巨虧悲劇埋下了隱患。

品牌形象定位失策。2010年,李寧公司啟動了品牌重塑運動。對李寧品牌進行換標,把消費人群定位為“90后”年輕人,價格上漲幅度達17.99%,性價比優勢消失。新品上市,一方面積壓大量庫存,一方面卻在不斷失去主要消費人群“70后80后”市場。產品銷售下滑不可避免。

東施效顰的輕資產模式。所謂“輕資產運營”模式,就是將產品制造和零售分銷業務外包,自身則集中于設計開發和市場推廣等業務,提高顧客的品牌忠誠度。但輕資產模式的核心內容是產品研發和商業策略與營銷。當時的耐克和阿迪都已走向輕資產模式,李寧對標他們,簡單粗爆的效仿,卻忽略了兩大核心內容:一自身品牌根基不穩,期間還盲目地進行品牌重塑運動;二沒有支撐品牌的體育資源與媒體資源壁壘。最終腹背受敵,找不準自己的位置。

管理層動蕩不穩。業績下滑慘重、品牌重塑失敗、加上多年粗放式擴張造成的積弊大規模爆發,導致投資人退出、高管地震、大幅裁員等一系列管理層動蕩,又反過來人為制造更高的庫存。李寧跌入營收下滑的深淵。

相反,安踏順勢而動,最終坐上中國體育用品行業的頭把交椅。

專注核心業務的多品牌戰略布局。當“90后李寧”的廣告鋪天蓋地時,安踏始終把市場瞄準了二三四線城市,堅守高性價比大眾市場的定位,牢牢地占據了消費基數最大的大眾專業市場。而在高端市場采取了收購政策,2009年收購定位高端的FILA,近兩年FILA取得了不錯的表現;2016年集團在中國開展DESCENTE業務;2016年,安踏與專注于冬季運動產品及功能性產品的迪桑特合作,成立合營公司。多年來,安踏專注核心業務帶來穩定增長,而多品牌戰略布局也開始逐漸發力。

清庫存,提升終端盈利能力。北京奧運會前后的盲目擴張后,2011年中國體育用品市場步入低谷,各大品牌的庫存積壓嚴重。怎樣清理存貨,打開銷售局面,成為擺在安踏公司管理者面前的首要任務。首先,精簡銷售網絡。根據公司年報顯示,安踏公司的門店數量從2011年最多時的8665家下降到2014年的7622家,四年時間累計關閉門店1043家。其次,集體低價回購庫存,通過電商渠道幫助經銷商處理庫存。最后,提升管理水平。公司扁平化管理、升級鋪面的ERP系統,提升了終端盈利能力。安踏率先在2012年年底完成了去庫存。

改變商業模式。安踏原有的商業模式為“品牌+批發”的商業模式。在2013年初,安踏開始嘗試“以零售為導向”的轉型,從原來的讓消費者了解公司產品變為讓公司主動去了解消費者的需求。在公司內部,建立起與零售模式相匹配的企業文化與價值觀,以零售指標來評價公司業績。在產品研發方面,不再以經銷商的需求為唯一標準,而是加大市場調研力度,努力研發消費者真正需要的產品。

依托賽事,盤活營銷版圖。安踏成為中國奧委會的體育服裝合作伙伴,這是一個得天獨厚的優勢。從2009年至今的兩個夏季奧運周期,安踏都成了中國體育代表團最鮮明的符號。還有2009-2012年中國體育代表團合作伙伴。而兩者都曾經是李寧公司的地盤,此消彼長。除奧運會以外,一些TOP賽事,也隨處可見安踏的影子。比如NBA、馬拉松、奧林匹克長跑等等。這些賽事資源都成為安踏營銷的發展驅動力,同時也為其筑起了營銷資源的壁壘。

如果說安踏現時的成功首先得益于大眾化戰略,那么未來安踏必然走向高端,只有這樣,才有機會兌現丁世忠的語錄“2020年取代阿迪達斯或耐克,成為行業翹楚”,讓我們一起期待強者更強。


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